我們建立基于業(yè)績貢獻、崗位價值和能力素質的具有外部競爭性、內部公平性和成本優(yōu)化的分層分類的薪酬管理體系，并逐步完善科技人員、中層管理人員、專業(yè)管理人員、技能人員等多層次多種類員工的細分薪酬體系。

我們堅持薪酬分配結果和公司經濟效益、員工績效評估結果“雙掛鉤”的模式，建立與公司經濟效益增長和員工個人貢獻相統(tǒng)一的正常收入增長機制，讓所有員工享受到企業(yè)發(fā)展帶來的成果。處理好高層管理人員、中層管理人員與普通員工之間，核心人才與普通員工之間、新員工與老員工之間薪酬水平的合理差別問題，做到競爭與和諧的辯證統(tǒng)一。

我們建立并完善社會保障、單位保障和個人權利保障相結合的員工保障體系，強化員工福利的激勵性。

我們建立多軌制職業(yè)發(fā)展通道。繼續(xù)構建和完善“帶頭人”或“三師”體系，并從制度層面落實并保障各級各類“帶頭人”、“三師”應有的各項待遇，最大限度發(fā)揮員工的優(yōu)勢和能量。從制度上保證人才發(fā)展通道的多樣性，激勵并留住人才。

我們根據職位任職資格體系，健全員工教育培訓體系，逐步建立基于崗位、能力、績效的人力資源開發(fā)體系。對高層管理者，重點關注戰(zhàn)略思維和領導力提升;對中層管理者，重點關注團隊建設能力和創(chuàng)新能力;對一般員工，重點關注專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)。

我們充分開發(fā)利用長安集團內部優(yōu)勢資源，加大內部培訓師資的培養(yǎng)、評選和使用力度和內部課程開發(fā)力度;加強與國內外知名高校和培訓機構合作，建立內、外結合的培訓基地和師資隊伍。

我們推進關鍵崗位繼任者計劃。按照“二八原則”，分析確定創(chuàng)造80%經濟效益的20%核心員工，為每個核心崗位設置1-2名后備繼任者。定期評估繼任者的狀態(tài)，制定繼任者的培養(yǎng)計劃，保證核心崗位穩(wěn)定、充足的人員儲備。

我們堅持精神激勵與物質激勵相結合，充分發(fā)揮經濟利益和社會榮譽等多重激勵作用，統(tǒng)籌、完善和豐富現有的獎勵制度，明晰公司級、部門級分層獎勵重點，健全各單位、各部門以及各類人員的日常獎勵與認可體系，建立基于業(yè)績的榮譽體系，對長安集團向世界一流汽車企業(yè)進軍過程中，各個領域做出突出貢獻的員工給予崇高的榮譽，并進行隆重表彰和宣傳。